Question du 1 juin 2017: Absentéisme et pistes d’action

Le taux d’absentéisme au sein de la commune est de 8,5%. Depuis 2013, un programme de lutte contre l’absentéisme a été lancé.

L’absentéisme au travail est une problématique rencontrée dans tous les secteurs, publics et privés, et qui est en constante augmentation en Wallonie et à Bruxelles. En effet, pour l’année 2016, le taux d’absentéisme des fonctionnaires s’est élevé à 8,6% en moyenne en Wallonie et 5,06% à Bruxelles. Cependant, il semble que la commune d’Ixelles soit dans la tranche haute au niveau de ses statistiques en matière d’absentéisme.

Si la mise en place de programmes de réintégration constitue un pas dans la bonne direction, il ne s’agit que de curatif. Par ailleurs, il ne faut pas négliger qu’à côté des cas réels de maladie, certains abus existent également.

Mes questions, Madame la Bourgmestre, sont les suivantes :

  • Pourriez-vous me décliner en quelques points les modalités du programme pour lutter contre l’absentéisme de la commune ?
  • Disposez-vous des statistiques relatives au taux moyen d’absentéisme à la fois pour le public et le privé ?
  • Pensez-vous que le programme mis en place soit toujours pertinent ? Une évaluation est-elle prévue ?

Réponse

J’accuse bonne réception de votre question écrite du 1er juin 2017 relative à l’absentéisme des agents communaux et des pistes d’actions mises en place et vous en transmets ci-dessous les éléments de réponse.

1. Le programme et son contenu (modalités)

A l’issue d’une analyse préalable de la situation tant au niveau quantitatif (statistiques) que qualitatif (nombreux entretiens auprès du personnel), le programme comprend la formation de la ligne hiérarchique, la production de statistiques chaque quadrimestre ainsi qu’un suivi sur le terrain de la mise en œuvre des actions proposées dans la formation.

La formation de la ligne hiérarchique.

La formation initiale lancée en 2013 a été donnée à l’ensemble de la ligne hiérarchique (180 participants). Des formations ont lieu depuis pour les nouveaux membres de la ligne hiérarchique.

La formation répartie sur deux matinées comporte les points suivants ;

  1. Sensibilisation à la problématique et aux différents coûts de l’absentéisme.
  2. Explication sur les facteurs généraux d’absentéisme ainsi que sur les facteurs spécifiques au sein de la

    commune.

  3. Types d’absences et possibilité d’impact sur l’absentéisme.
  4. Principaux axes d’action
    1. Information et suivi des statistiques (compréhension et utilisation)
    2. Renforcement de la motivation (rôle attendu des responsables).

    c. Etablissement d’un dialogue avec le personnel concerné aux différents stades des absences(notification, suivi, retour)
    Les entretiens sont adaptés en fonction des circonstances et suivant le type d’absentéisme. Ils ont lieu dans le respect du secret médical.
    Les buts visés peuvent varier de la prévention et du support au développement de mesures de réintégration. Les entretiens en cas d’absentéisme problématique sont également abordés.
    La formation est conçue de façon à conduire à des changements concrets au niveau de l’attitude et des actions de l’encadrement face à l’absentéisme. La formation est essentiellement pratique et comporte au minimum 60 % de mises en situation.

La production et la diffusion de statistiques (par département, service et individuelles)

Diffusées chaque quadrimestre, les statistiques permettent de mieux percevoir la situation d’ensemble, d’identifier les points d’attention et d’orienter les actions de l’encadrement auprès du personnel.

Suivi auprès des départements et de la ligne hiérarchique :

Le suivi a pour but de promouvoir la mise en pratique du contenu du programme et de répondre aux questions de l’encadrement par rapport à des situations concrètes. Assuré au départ par le psychologue du travail, le suivi est désormais assuré par les référents RH qui agissent suivant leurs possibilités et suivant les instructions reçues des directeurs de département.

Le programme de gestion de l’absentéisme vient compléter les mesures visant à faire respecter le règlement du travail et les contrôles médicaux ainsi que les visites médicales assurées par le médecin du personnel.

2. Evolution des taux et comparaison avec les statistiques des secteurs public et privé.

Le taux calculé à Ixelles porte sur les incapacités pour maladie et accidents de travail par rapport aux jours disponibles. Un contrôle est effectué à l’aide d’un programme de statistiques produit par CIVADIS et qui porte sur les données liées aux prestations du personnel. Les chiffres de CIVADIS sont globaux et ne permettent malheureusement pas à ce stade la production de données individuelles utiles à l’action de l’encadrement.

L’évolution du taux d’absentéisme. Estimé initialement à une moyenne égale ou supérieure à 10% pour la période antérieure à 2011, le taux a favorablement évolué durant et suite à la formation, 8,10 % en 2013, 7,71% en 2014, 7,97% en 2015. La tendance est à la hausse avec 8,60% en 2016.

La diminution initiale montre l’impact possible sur l’absentéisme. Il est nécessaire de comprendre l’évolution du taux, les facteurs qui l’influencent afin d’agir en conséquence pour atteindre un niveau objectif de 7% défini au départ. Cette démarche doit s’inscrire dans la continuité et être soutenue au plus haut niveau de l’organisation.

Disponibilité et limites des comparaisons (benchmarks avec des taux de référence externes.

Nous disposons des chiffres produits par des secrétariats sociaux comme Securex (rapport 2016) ainsi que par le MEDEX (rapport 2015). Les comparaisons nécessitent de bien comprendre le contenu des statistiques car certaines organisations (publiques ou privées) ne tiennent pas compte des malades de longue durée (au-delà d’une certaine durée). Elles négligent également les absences proches d’une fin de carrière (absences sur lesquelles l’organisation a peu d’impact).

Contenu du taux calculé à Ixelles : Comme signalé plus haut, nous avons opté pour un mode de calcul qui intègre à la fois des absences pour maladie et les incapacités pour accidents de travail (0,3%). Ces deux types d’absences sont effectivement susceptibles d’être influencées par les actions menées en interne dans l’organisation.

Les statistiques produites portent sur l’ensemble des absences enregistrées y compris les absences de longue durée. Certaines de ces absences (13 cas en 2016) correspondent à des cas spéciaux de personnes qui pour différentes raison ne reviendront pas (et qui majoritairement n’occasionnent plus de coûts salariaux).

Si nous excluons les cas spéciaux, nous aboutissons à un taux d’absentéisme net de 8,3% à la fin mai 2017 (moyenne établie sur les douze mois qui précèdent).

3. L’évaluation du programme, sa pertinence et les développements possibles.

Le programme a eu un impact certain sur la perception de la ligne hiérarchique et sur le personnel en général. Cet impact s’est traduit dans l’amélioration du taux suite à la formation, preuve d’une marge d’amélioration possible.

La démarche auprès du personnel nécessite pour être efficace beaucoup de discernement et de bonnes capacités sur le plan de la communication et de la gestion du personnel (respecter le secret médical ainsi que la vie privée, responsabiliser, confronter tout en restant motivant, etc.).

Les absences correspondent à des situations souvent très différentes et qui font intervenir un grand nombre de facteurs. Il faut distinguer d’une part, les absences justifiées qui nécessitent des efforts d’encouragement et de réintégration tangibles au niveau de l’encadrement.

Il existe d’autre part des situations d’absentéisme abusif peu nombreuses mais qui nécessitent d’être traitées avec justesse et rigueur car elles ont un impact très négatif sur les collègues directs. L’absentéisme réellement abusif n’est pas facilement détectable et n’est pas facile à gérer au quotidien dans les services. Le suivi et le support du Département Ressources Humaines dans le traitement de ces cas est déterminant.

La gestion de l’absentéisme au vu des éléments cités ci-dessus n’est pas une démarche simple ou superficielle. La gestion de l’absentéisme est mise en œuvre à des degrés divers suivant les perceptions et les capacités des membres concernés de la ligne hiérarchique. Le suivi et le support des différentes directions est essentiel pour la continuité de la démarche.

Pertinence, perspectives du programme, nouveaux développements possibles.

Au vu du taux actuel d’absentéisme (8,3%) toujours trop élevé, le programme devrait se poursuivre mais il doit s‘ouvrir à de nouveaux développements pour rester pertinent et générateur de résultats.

Les développements doivent se faire suivant l’expérience acquise et en fonction des nouveaux facteurs détectés.

Quels développements envisager ?

Formation continue de la ligne hiérarchique :

Des dispositions ont été prises pour renforcer la formation de la ligne hiérarchique. Les efforts doivent être poursuivis et les résultats évalués. Ces deux aspects (formation et évaluation) sont en cours de développement.

Suivi et réintégration du personnel lorsque les maladies se prolongent

En début d’année, 60 personnes absentes depuis plus de 4 mois ont été détectées (10 cas spéciaux , et 20 absences de plus d’un an comprises )

Plus le temps passe, plus les personnes absentes se sentent exclues, démoralisées par rapport à une réintégration potentielle et risquent de s’installer dans un absentéisme de longue durée. Un suivi des personnes et des mesures facilitant la réintégration doit être développé pour encourager le retour des personnes dès rétablissement effectif et éviter les rechutes.

Les absences de fin de carrière (augmentation nette à partir de 55 ans)

Avec l’âge, l’absentéisme augmente (fréquence moindre mais durée plus longue des absences). La fatigue et dans certains cas, une lassitude par rapport au poste occupé viennent contribuer à des prolongations et à la difficulté d’un retour au travail. Le taux d’absentéisme monte à plus de 13% à partir de 55 ans et dépasse les 20% à partir de 60 ans !

Des actions concrètes devraient être menées pour diminuer l’absentéisme des seniors : encourager si nécessaire les réductions du temps de travail, favoriser la mobilité et au minimum favoriser l’instauration de changements dans les fonctions afin de réactiver l’intérêt. La mobilité doit par ailleurs être encouragée afin de favoriser l’employabilité interne (capacité de changer de poste par exemple en cas de nécessité médicale).

Un support RH en cas de problèmes relationnels aigus générateurs d’absences.

L’organisation se repose à ce niveau sur l’intervention des « Personnes de confiance » mais celles-ci fonctionnent dans un cadre très strict limité à la demande des personnes qui les consultent. Des difficultés aigues et répétitives occasionnent un terrain favorable pour le stress et la survenance d’absences parfois très longues. L’organisation devrait disposer de deux ou trois intervenants RH qui à côté de leur fonction principale puissent agir sur demande (hiérarchie et/ou référents RH). Une approche préventive permet d’éviter les difficultés aggravées, de réduire l’absentéisme et de limiter les situations de transfert forcé ou de licenciement suite à des désadaptations professionnelles définitives.